Modelo de Prática

O Modelo de Liderança do Agile Business Owner define a importância e o escopo de atuação deste papel como um Líder de Negócio, responsável pela alavancagem de resultados da organização, e como um Agente de Mudanças, responsável pela evolução das capacidades de geração de valor num determinado contexto organizacional. Diante disso, recomendamos um conjunto mínimo de práticas de gestão e liderança para que esse profissional possa definir o dia-a-dia de suas atividades nos níveis operacional, tático e estratégico, consolidando o que denominamos Modelo de Prática do Agile Business Owner.

O Modelo de Prática foi concebido para ser uma referência para os demais modelos de Proficiência e Competência do Agile Business Owner, mantendo consistência com o Modelo de Liderança e orientando o Programa de Educação. Esta seção tem por objetivo descrever a estrutura do modelo e orientar sua leitura a partir da apresentação dos princípios utilizados em sua construção.

A Estrutura do Modelo

O Modelo de Prática foi construído a partir da premissa de que o Agile Business Owner é um Líder de Negócios que atua como Agente de Mudanças no contexto da Nova Economia, em especial a Digital. Para viabilizar este desafio, o Agile Business Owner deve desenvolver novas crenças baseadas em valores, princípios e práticas das abordagens Lean, Ágil e Exponencial (ExO), os três maiores modelos de gestão estudados e praticados neste contexto. Para a maioria das empresas que sustentam modelos tradicionais de gestão taylorista (comando-controle com foco na produtividade do indivíduo), estamos falando de uma grande mudança cultural, influenciada por novos modelos de gestão que devem ser incorporados pela liderança.

Recomendamos fortemente ao Agile Business Owner a compreensão desta relação de causa-efeito entre Liderança >> Gestão >> Cultura, propondo três pressupostos que devem ser incorporados em sua vida profissional:

1. Liderança – Como líder, o Agile Business Owner deve inspirar a mudança e guiar a evolução organizacional no seu contexto de atuação, desenvolvendo novos talentos e equipes para operar e gerir os negócios na Nova Economia;
2. Gestão – Como gestor, o Agile Business Owner deve estimular e sustentar novos modelos de gestão nos níveis estratégico, tático e operacional, guiando o desenvolvimento de novas capacidades organizacionais para enfrentar os desafios do mundo VUCA;
3. Cultura – Como agente de mudança, o Agile Business Owner deve estimular e sustentar uma cultura de melhoria contínua, baseada em ciclos curtos de experimentação e aprendizagem nos horizontes da liderança e gestão organizacional.

Com base nestes pressupostos, estruturamos o Modelo de Prática do Agile Business Owner como uma matriz que associa as cinco ações de melhoria contínua (planejamento, realização, verificação, análise e aprendizagem) com os quatro horizontes de liderança e gestão estratégica, tática e operacional, definindo o escopo básico de atuação deste papel na estrutura de uma organização.

Para cada relação entre uma ação de melhoria com um horizonte de liderança e gestão, definimos um elemento-chave que orienta um grupo de práticas recomendadas. A figura abaixo apresenta o conteúdo completo do Modelo de Prática, descrito a seguir por cada perspectiva do modelo.

É importante observar que este modelo demanda do Agile Business Owner a compreensão de 20 grupos de práticas e a incorporação das mesmas em sua vida profissional. No entanto, o Modelo de Proficiência do Agile Business Owner irá recomendar uma adoção gradual destas práticas a partir dos horizontes da gestão e da liderança, simplificando o estudo e o caminho a ser trilhado por este Líder de Negócios da Nova Economia Digital.

A Leitura do Modelo

O Modelo de Prática do Agile Business Owner possui os seguintes elementos em sua composição que devem ser compreendidos em sua essência:

1. O Ciclo das Ações de Melhoria;
2. Os Horizontes da Gestão e Liderança;
3. Os Elementos-Chave das Ações de Melhoria;
4. As Práticas da Gestão e Liderança.

O Ciclo das Ações de Melhoria

Independente do nível de gestão em que estiver atuando (operacional, tático ou estratégico), recomendamos que o Agile Business Owner mantenha na sua agenda ações sistemáticas de Planejamento, Realização, Verificação, Análise e Aprendizagem. Esta é uma versão estendida (PDCAL) do ciclo de melhoria contínua de Deming (Ciclo de PDCA – Plan, Do, Check, Act), que substitui o elemento Atuar por Analisar e acrescenta o elemento Aprender nas ações de melhoria, resultando na seguinte composição para a primeira coluna da matriz de práticas:

• Planeje (Plan)
• Realize (Do)
• Verifique (Check)
• Analise (Analyze)
• Aprenda (Learn)

O conceito de “Melhoria Implacável” (Relentless Improvement, em inglês) é uma das características organizacionais defendidas pelo Business Agility Institute em seu documento Domínios da Agilidade de Negócios, um modelo operacional para a próxima geração das organizações. Acreditamos que o Agile Business Owner precisa evoluir o comportamento tradicional dos líderes de negócios, baseado somente em ações de Planejamento, Realização e Verificação, para um escopo maior que incorpore a Análise (dados, informações, contextos, partes interessadas, relações causais, riscos, etc.) e a Aprendizagem (experimentação, disseminação do conhecimento, desenvolvimento profissional, segurança psicológica, etc.). Estes elementos já são uma realidade na maioria das empresas da Economia Digital que usam as abordagens Lean, Agile e ExO não somente em suas operações, mas na gestão estratégica de seus negócios. O Ciclo de “Melhoria Implacável” do PDCAL garante esta perspectiva no Modelo de Prática do Agile Business Owner.

Os Horizontes da Gestão e Liderança

Tipicamente, os níveis de gestão operacional, tática e estratégica sempre estiveram associados aos níveis hierárquicos das estruturas funcionais verticais de empresas da Economia Clássica. Neles, dificilmente um gestor do nível estratégico se envolvia com questões do nível operacional e vice-versa, ficando os gestores do nível tático encarregados pela “tradução” da comunicação de um nível para o outro. Sem contar que a existência de gestores no nível tático sempre foi justificada pela falta de confiança na competência dos gestores do nível operacional, e estes eram justificados pela falta de confiança no comprometimento dos colaboradores com o seu trabalho (comando-controle).

Nas últimas décadas, todos os setores da Economia Clássica passaram a enfrentar o crescimento exponencial da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade nos seus mercados, características estas ainda mais predominantes na Economia Digital. Como resultado, nunca se tornou tão evidente a necessidade das organizações desenvolverem novas capacidades de adaptação às mudanças (novas ameaças e oportunidades), a partir de um rápido processo decisório e um enxugamento dos processos de análise, projeto, produção, entrega, suporte e expansão de seus produtos e serviços. Organizações cada vez mais horizontais, com estruturas em rede formadas por células auto-organizadas, compostas de equipes multidisciplinares e profissionais multifuncionais, se tornou a regra de ouro para enfrentar crises e a natureza VUCA do mercado digital.

Como líderes de negócios e agentes da mudança organizacional, os Agile Business Owners precisam compreender que os níveis de gestão operacional, tática e estratégica não deixaram de existir nas organizações horizontais. Eles deixaram de estar associados aos níveis hierárquicos funcionais para estarem associados aos horizontes da gestão e liderança. O horizonte da liderança passou a ser o da transformação organizacional (atemporal) enquanto que os horizontes da gestão estratégica, tática e operacional passaram a ser os de evolução, desenvolvimento e sustentação do negócio, respectivamente. Juntando todos estes horizontes, construímos o segundo eixo da matriz de prática do Agile Business Owner, cujos elementos são apresentados abaixo:

• LIDERANÇA -> HORIZONTE ATEMPORAL
  Transformação organizacional (propósito, identidade e missão)

• ESTRATÉGIA -> HORIZONTE DE LONGO PRAZO
  Evolução organizacional (crenças e valores)

• INICIATIVAS -> HORIZONTE DE MÉDIO PRAZO
  Desenvolvimento do negócio (recursos e capacidades)

• OPERAÇÕES -> HORIZONTE DE CURTO PRAZO
  Sustentação do negócio (comportamentos e resultados)

Os Elementos-Chave das Ações de Melhoria

Diante dos 20 grupos de práticas resultantes da combinação entre o Ciclo das Ações de Melhoria com os Horizontes da Gestão e Liderança, é compreensível pensar que o Agile Business Owner terá um escopo muito amplo de atuação. Porém, devemos pensar na velocidade com que as equipes multidisciplinares de projetos e produtos adquirem novos conhecimentos e habilidades nos dias de hoje, estando organizadas de forma semelhante à estrutura de “squads“ da empresa Spotify, por exemplo. Consequentemente, todo líder empresarial deve evoluir suas competências em análise, gestão e liderança, não somente na perspectiva de negócios, mas também nas perspectivas de produtos, serviços, processos, projetos e pessoas.

Como um primeiro passo para a compreensão das práticas de gestão e liderança do Agile Business Owner, que deverão ser compreendidas e incorporadas no dia-a-dia de suas atividades profissionais, propomos um conjunto de elementos-chave para cada relação entre as ações de melhoria e os horizontes de gestão e liderança. A figura abaixo apresenta o modelo completo destes elementos, que são descritos nos itens a seguir.

Os Elementos-Chave do Planejamento

Com o objetivo de garantir a disciplina necessária para o processo de evolução do negócio, recomendamos o elemento-chave CADÊNCIA para as práticas de planejamento do Agile Business Owner. Independente do que ele irá planejar (ou orientar) nos horizontes das operações, iniciativas, estratégia e liderança de negócios, a cadência deve garantir os seguintes ritmos das ações de melhoria do ciclo PDCAL:

• Semanal para as Operações;
• Mensal para as Iniciativas;
• Trimestral para a Estratégia;
• Atemporal para a Liderança.

Os Elementos-Chave da Realização

Com o objetivo de garantir a realização do que foi planejado pelo Agile Business Owner, escolhemos um grupo de elementos-chave para as práticas de Realização. Cada elemento está diretamente relacionado com a missão do Agile Business Owner nos respectivos horizontes de gestão e liderança:

• Sustentar Operações de Negócios
• Suportar Iniciativas de Negócio
• Liderar Programas Estratégicos
• Estimular o Desenvolvimento de Talentos

Os Elementos-Chave da Avaliação

Com o objetivo de garantir a consistência em todos os aspectos da realização do negócio, escolhemos o elemento-chave DESEMPENHO para as práticas de verificação do Agile Business Owner. Assim como na perspectiva de realização, cada elemento está diretamente relacionado aos horizontes de gestão e liderança:

• Desempenho das Operações;
• Desempenho das Iniciativas;
• Desempenho dos Programas;
• Desempenho Profissional.

Os Elementos-Chave da Análise

Com o objetivo de garantir um estudo racional, crítico e constante de todos os aspectos da organização, escolhemos um grupo de elementos-chave para as práticas de análise do Agile Business Owner. Cada elemento está diretamente relacionado ao respectivo horizonte da gestão e liderança:

• Análise de Serviços e Processos;
• Análise de Produtos e Tecnologia;
• Análise de Negócios e Mercado;
• Análise de Pessoas e Cultura.

Os Elementos-Chave da Aprendizagem

Com o objetivo de garantir a evolução dos modelos de gestão e cultura organizacional baseados nas abordagens Lean, Ágil e Exponencial, bem como o desenvolvimento da competência executiva para a Economia Digital, escolhemos o seguinte grupo de elementos-chave para as práticas de aprendizagem do Agile Business Owner nos horizontes da gestão e liderança:

• Pensamento Enxuto (Lean);
• Pensamento Ágil (Agile);
• Pensamento Exponencial (ExO);
• Pensamento Executivo.

As Práticas da Gestão e Liderança

Uma vez introduzidos os elementos-chave das ações de melhoria, apresentamos as práticas do Agile Business Owner a partir de seus horizontes de gestão e liderança. Esta abordagem irá simplificar o processo de aprendizagem do papel e a aplicação das atividades no contexto prático da gestão de negócios, detalhada no Modelo de Proficiência.

Práticas no Horizonte das Operações

Consideramos como práticas elementares do Agile Business Owner aquelas relacionadas à sustentação e melhoria contínua (PDCAL) das Operações de Negócio. Ou seja, as práticas semanais que irão garantir os níveis de serviço acordados com as demais partes interessadas naquele período. É no horizonte das operações que vemos os comportamentos do Agile Business Owner e demais membros de sua(s) equipe(s) se convertendo em resultados de curto prazo na organização.

Tipicamente, ouvimos em ambientes empresariais que as demandas operacionais consomem a maior parte do tempo de um gestor de negócios, mas esta realidade deve ser transformada pelo Agile Business Owner, uma vez que os horizontes das iniciativas de negócio, gestão da estratégia e liderança também devem fazer parte do seu escopo de trabalho. Aprender a delegar e assumir definitivamente o papel de líder e gestor de negócio será sempre o maior desafio do Agile Business Owner no horizonte das operações.

Recomendamos ao Agile Business Owner liderar uma Reunião Executiva Semanal de até 1h de duração junto à(s) sua(s) equipe(s), a fim de garantir a disciplina e a cadência das práticas de Planejamento, Verificação e Análise do processo de Gestão Operacional do Negócio. As demais práticas de Realização e Aprendizagem devem acontecer ao longo da semana, em dias e horários acordados com as partes interessadas.

Os tópicos abaixo (PDCAL) relacionam o conjunto mínimo de ações que recomendamos para o Agile Business Owner no horizonte das OPERAÇÕES:

• Planejamento – O Agile Business Owner deve demandar de sua(s) equipe(s) o planejamento das metas operacionais do período (KPIs), bem como as entregas e a evolução dos níveis de serviço (OKRs), com o tratamento das não conformidades e respectivas ações corretivas e preventivas do seu contexto de negócio.

• Realização – O Agile Business Owner deve apoiar as atividades de análise, de tomada de decisão e de mudanças que impactem nas operações do negócio. Também é importante propor, revisar e aprovar soluções para os problemas operacionais identificados pelas equipes, bem como remover impedimentos de negócios que possam colocar em risco os resultados do período. Estas atividades devem ser realizadas ao longo da cadência semanal de negócio.

• Verificação – O Agile Business Owner deve acompanhar, ao menos na Reunião Executiva Semanal, a verificação das metas operacionais (KPIs) e a evolução dos níveis de serviço (OKRs) junto aos líderes e demais membros de sua(s) equipe(s). Pendências e impedimentos devem ser identificados e apontados para tratamento imediato ou posterior à reunião.

• Análise – O Agile Business Owner deve analisar continuamente os riscos operacionais, as capacidades e as prioridades do negócio, bem como a efetividade das ações corretivas e preventivas que irão garantir os níveis de serviço acordados com clientes e parceiros de negócio. Recomendamos que esta atividade seja realizada de forma colaborativa com os líderes de sua(s) equipe(s) e demais Business Owners.

• Aprendizagem – Para que as práticas anteriores de PDCA aconteçam da forma desejada, recomendamos ao Agile Business Owner aprender e aplicar conceitos e práticas do Pensamento Enxuto no horizonte das operações de negócio, com seus cinco princípios de Geração de Valor, Otimização do Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Sistemas Puxados e Busca da Perfeição.

Práticas no Horizonte das Iniciativas

Iniciativa é o termo que vem sendo utilizado por organizações ágeis para representar uma grande ação de melhoria, inovação ou resolução de problema em nível organizacional. Uma Iniciativa de Negócio está associada ao desenvolvimento de novas capacidades organizacionais que viabilizam melhores resultados de negócio, a partir das entregas feitas por projetos ou ações de menor escala.

Consideramos este horizonte como sendo o segundo nível de práticas que devem ser compreendidas e incorporadas pelo Agile Business Owner para suportar sua missão como Agente de Mudança. Estas práticas estão no nível tático da organização (horizonte de médio prazo) e irão demandar novas competências relacionadas à Gestão do Portfólio de Produtos e Projetos, os elementos que viabilizam o crescimento e realizam a mudança do contexto organizacional.

Recomendamos ao Agile Business Owner liderar uma Reunião Executiva Mensal de até 4h de duração (isso inclui a pauta da reunião semanal) junto à(s) sua(s) equipe(s) de negócio, a fim de garantir a disciplina e a cadência das práticas de Planejamento, Verificação e Análise das iniciativas de mudança. As demais práticas de Realização e Aprendizagem devem acontecer ao longo do mês, em dias e horários acordados com as partes interessadas.

Os tópicos abaixo (PDCAL) relacionam o conjunto mínimo de ações que recomendamos para o Agile Business Owner no horizonte das INICIATIVAS:

• Planejamento – O Agile Business Owner deve demandar de sua(s) equipe(s) o planejamento da evolução do negócio (Roadmap) e das entregas de suas iniciativas de crescimento (Business Backlog), bem como as metas de resultado do período. É dever do Agile Business Owner garantir que os planos e as expectativas das partes interessadas estejam alinhados com as diretrizes estratégicas da organização.

• Realização – O Agile Business Owner deve apoiar as atividades de análise, planejamento, execução, validação e implantação das iniciativas negócio (rollout), bem como coordenar o envolvimento das partes interessadas com as mesmas. Também é importante participar ativamente na gestão dos portfólios de Produtos (impacto da solução) e Projetos (impactos no negócio), propondo, revisando e aprovando novas iniciativas de crescimento e mudança.

• Verificação – O Agile Business Owner deve verificar o desempenho do negócio (KPIs) e a evolução das iniciativas de produtos e projetos (OKRs) junto às sua(s) equipe(s) e demais partes interessadas. Riscos e oportunidades devem ser identificados e apontados para tratamento imediato ou posterior à Reunião Executiva Mensal.

• Análise – O Agile Business Owner deve apoiar os líderes e as equipes de produtos e projetos na análise contínua dos gaps de capacidade da organização (necessidades de melhoria e inovação) e no desenvolvimento de soluções que viabilizem a evolução do negócio, contemplando os riscos táticos e estratégicos das iniciativas.

• Aprendizagem – Para que as práticas anteriores de PDCA aconteçam da forma desejada, recomendamos ao Agile Business Owner aprender e aplicar conceitos e práticas do Pensamento Ágil no horizonte das iniciativas de negócio. É importante compreender sua participação na Gestão de Produtos e Projetos, bem como no desenvolvimento e sustentação de uma cultura de experimentação e aprendizagem, sustentada por equipes auto-organizadas e colaborativas.

Práticas no Horizonte da Estratégia

Pesquisas com executivos de todo o mundo apontam que Estratégia é um dos temas mais negligenciado pelos CEOs em função do excesso de demandas operacionais da empresa. Pois bem, se o próprio CEO não tem tempo para cuidar da estratégia da organização, o que podemos esperar dos demais gestores da empresa?

Estratégia é uma área do conhecimento que estuda como criar condições favoráveis para o desenvolvimento de diferenciais competitivos que viabilizem a conquista de objetivos relevantes para o negócio. Ela exige muita dedicação, conhecimento e práticas de análise, como: análise de cenários econômicos, análise de mercado, análise da concorrência, análise das partes interessadas, análise de riscos, análise das soluções, análise da mudança, análise de recursos, bem como análise de talentos e liderança. Tudo isso sem contar com o grande esforço de analisar as evoluções tecnológicas para um papel de liderança na Nova Economia Digital.

É de responsabilidade do Agile Business Owner garantir que a Gestão da Estratégia de Negócios seja praticada na empresa, ao menos no seu contexto de negócio. Sua característica visionária deverá perseguir continuamente uma visão de longo prazo que inspire a evolução e a conquista de objetivos e resultados-chave (OKRs) desdobrados em ciclos trimestrais de mudança. Diante disso, o Agile Business Owner deve ter uma clareza sobre seu papel de agente de mudança de nível estratégico, demandando mais que responsabilidades, mas autoridades sobre o contexto em que atua.

Recomendamos ao Agile Business Owner liderar uma Reunião Executiva Trimestral de até 8h de duração (inclui a pauta da reunião mensal) junto à(s) sua(s) equipe(s) e demais partes interessadas, a fim de garantir a disciplina e a cadência das práticas de Planejamento, Verificação e Análise do processo de Gestão da Estratégia de Negócios. As demais práticas devem ser realizadas ao longo do trimestre, em dias e horários acordados entre as partes.

Os tópicos abaixo (PDCAL) descrevem o conjunto mínimo de ações que recomendamos para o Agile Business Owner no horizonte da ESTRATÉGIA:

• Planejamento – O Agile Business Owner deve liderar ou fazer parte do time responsável pela análise da estratégia organizacional, dedicando tempo ao planejamento das prioridades organizacionais e análise dos investimentos no Portfólio de Projetos, em especial em Programas Estratégicos de sua responsabilidade. Também é de sua responsabilidade. Recomendamos que a revisão do planejamento estratégico seja realizada trimestralmente, na Reunião Executiva.

• Realização – O Agile Business Owner deve liderar como gestor ou apoiar a realização de programas estratégicos de negócio como patrocinador, estimulando a análise crítica e a rápida tomada de decisão. Deve propor, avaliar e aprovar novas estratégias, apoiando o senso e urgência sobre as mudanças. É de responsabilidade do Agile Business Owner alinhar as expectativas e restrições com as partes interessadas.

• Verificação – O Agile Business Owner deve verificar periodicamente o desempenho dos programas (KPIs) e a evolução da estratégia organizacional (OKRs) junto aos demais líderes da organização. A geração de valor e a conquista de novos resultados de negócio, a partir das capacidades desenvolvidas no período (diferenciais competitivos) são os principais elementos verificados pelo Agile Business Owner nbo horizonte da estratégia.

• Análise – A análise da estratégia deve ser uma atividade frequente na vida do Agile Business Owner, ao menos daqueles que atuam na liderança de programas estratégicos de negócio. Dentre os elementos de interesse desta análise, recomendamos atenção à visão e cenários de negócio, com a identificação antecipada de riscos e oportunidades, bem como o desdobramento dos problemas de negócio a partir da evolução incremental desenhada na forma de roadmap de recursos, capacidades e resultados.

• Aprendizagem – Para que as práticas anteriores de PDCA aconteçam da forma desejada, recomendamos ao Agile Business Owner aprender e aplicar conceitos e práticas do Pensamento Exponencial no horizonte da estratégia de negócio. É importante compreender que a Agilidade de Negócios se tornou o cenário desejado das organizações da Nova Economia, o que demanda não somente uma cultura Lean-Agile, mas também das Organizações Exponenciais (ExO), que alavancam seus resultados pela escalabilidade de suas soluções digitais e redes de relacionamento com clientes e parceiros.

Práticas no Horizonte da Liderança

O Horizonte da Liderança tem relação direta com as práticas que tornarão o Agile Business Owner um verdadeiro líder que atrai e desenvolve talentos para a evolução do contexto de negócio. Ele deve inspirar a mudança com sua visão de crescimento e suportar o desenvolvimento de novas capacidades organizacionais pela gestão integrada de negócios, produtos, processos e pessoas. O Horizonte da Liderança é o quarto nível de práticas que devem ser compreendidas e incorporadas pelo Agile Business Owner em sua vida profissional, elevando suas responsabilidades no processo de gestão dos Talentos da Organização.

Reconhecemos que se tornar um intraempreendedor com características das lideranças visionária e coach é um grande desafio para gestores tradicionais que queiram ou necessitem se tornar Agile Business Owner e, talvez, uma longa jornada de auto-conhecimento e desenvolvimento profissional. É importante compreender também que as práticas do horizonte da Liderança são atemporais e complementares às práticas dos horizontes das Operações, Iniciativas e Estratégia.

Os tópicos abaixo (PDCAL) descrevem o conjunto mínimo de ações que recomendamos para o Agile Business Owner no horizonte da LIDERANÇA:

• Planejamento – O Agile Business Owner deve planejar suas ações de comunicação, mentoring e coaching junto aos seus colaboradores, pois isso irá demandar o seu próprio desenvolvimento pessoal e a inspiração dos indivíduos para o processo de mudança. Este planejamento é atemporal (realizado a qualquer momento) e deve contemplar os objetivos da organização, sua visão sobre os cenários de negócio e o estado desejado de cada indivíduo.

• Realização – O Agile Business Owner deve realizar as ações de comunicação, mentoring e coaching planejadas no item anterior, indo além dos horizontes das Operações, Iniciativas e Estratégia. Ele deve se empenhar por fazer a diferença na vida dos colaboradores e demais partes interessadas, tornando-se uma referência das crenças e valores da organização. O Agile Business Owner deve inspirar e orientar a mudança organizacional, empoderando suas equipes e suportando toda ação de desenvolvimento profissional viável que esteja alinhada aos interesses da organização.

• Verificação – O Agile Business Owner deve verificar periodicamente a evolução do desempenho profissional não como uma ação isolada de cumprimento de objetivos e metas operacionais, mas como um processo sistêmico de aprendizagem contínua. A avaliação do desempenho profissional resulta da combinação de resultados coletivos, capacidades da equipe, competências individuais e características do ambiente de trabalho (segurança psicológica). Tanto o clima organizacional quanto a motivação das equipes e a realização pessoal de cada colaborador devem ser levados em conta.

• Análise – O Agile Business Owner deve analisar constantemente os fatores críticos de sucesso e fracasso das iniciativas de transformação cultural e desenvolvimento profissional dos colaboradores. Aspectos como propósito, identidade e missão, tanto da organização quanto das equipes, são cruciais para dar início à jornada e para manter o foco das ações de mudança. Crenças, valores e princípios organizacionais, definidos e comunicados pela alta gestão, devem ser desafiados diante de impedimentos que possam ameaçar o desenvolvimento profissional e a evolução da organização. Processos, estruturas, papéis e responsabilidades devem ser avaliados e aprimorados constantemente pelo Agile Business Owner, pois o desempenho de seus negócios depende diretamente desses elementos.

• Aprendizagem – Para que as práticas anteriores aconteçam de forma satisfatória, recomendamos ao Agile Business Owner aprender e colocar em prática um PENSAMENTO EXECUTIVO focado na Gestão de Talentos, mediante seu apoio e envolvimento direto nas ações de Desenvolvimento Humano e Organizacional do processo de Gestão de Pessoas. Como desafio pessoal, recomendamos o desenvolvimento de novas competências em mentoring e coaching, bem como a busca incessante por um estado desejado de líder visionário e intraempreendedor no seu contexto de negócio.

Conclusão

Entendemos ser um grande desafio para a maioria dos gestores de negócios atuar no nível estratégico de uma organização com dedicação e competência necessárias para o desenvolvimento de diferenciais competitivos em ciclos curtos de negócio (trimestres). O antigo pensamento linear existente entre a relação recursos e resultados (contrate ou adquira novos recursos para gerar melhores resultados) deve dar espaço para um novo pensamento exponencial resultante da relação capacidades e resultados (adquira, atraia ou desenvolva novos recursos para suportarem as novas capacidades que irão exponencializar os resultados). Neste horizonte, propomos a mudança radical de um modelo mental baseado na escassez para um modelo mental orientado à abundância. É este espírito de liderança que esperamos ver no Agile Business Owner como líder do horizonte das estratégias de negócio.

Também reconhecemos que o conjunto de práticas apresentado neste modelo pode ser inviável de ser aplicado na vida profissional de um único indivíduo, apesar de existirem casos de líderes de negócio capazes de transitar pelos quatro horizontes de Gestão e Liderança com uma certa proficiência. O Modelo de Proficiência do Agile Business Owner deixa claro que o horizonte das operações pode ser visto como um primeiro estágio de evolução no papel (Iniciante), seguido do horizonte das Iniciativas (Praticante) e horizonte da Estratégia (Profissional). Vemos o horizonte da Liderança como uma competência aspiracional, que deve ser perseguida em todos os níveis de atuação do Agile Business Owner, dos generalistas (os três anteriores) ao nível de especialista. Caberá ao indivíduo criar sua estratégia de desenvolvimento profissional e evoluir seus estudos nos conceitos e práticas apresentados neste modelo.